Abordagem de Risco na ISO 9001:2015

Os sistemas de gestão ao longo do tempo sempre estiveram focados em seus objetivos principais, embora com muita interrelação entre áreas, o SGQ sempre foi focado nos aspectos relativos à qualidade para o cliente, assim como o SGA esteve sempre focado no gerenciamento de aspectos e impactos ambientais, e não deveria ser diferente! Mas o que sempre complicou a vida dos analistas foi o viés desses sistemas abrangência para outras áreas de negócio da empresa. Em outras palavras, qual o impacto dos sistemas em áreas de suporte de processos?

Com as sucessivas adaptações e implementações das versões 2015 da NBR ISO 9001 e NBR ISO 14001 temos observado que a visão dos sistemas aplicados nas organizações sempre foi voltado para o processo e seus aspectos principais, quase sempre sem levar em conta os impactos dos sistemas em áreas não correlatas.

Com a necessidade de ter uma visão voltada para os riscos (mentalidade de riscos) as ações evidenciaram ainda mais o carater restrito dos processos organizacionais e seu foco restrito a esses processos sem um olhar mais holistico sobre o negócio.

Abordar risco não deve ser um exercício isolado em cada processo, mas cada área, processo, departamento deve ver, entender, analisar e abordar o negócio da empresa e não mais se restringir apenas aos processos isoladamente.

Entender os riscos não se restringe apenas ao risco de falta de matéria prima, ou possibilidade de não conformidades, a metalidade de risco envolve pensar sobre como o negócio pode ser afetado e, a partir dai, desdobrar a analise para os processos internos.

Quando falamos da NBR ISO 9001:2015 e sua vasta aplicação, devemos pensar que sua abordagem de riscos deve contemplar possibilidades de falhas de qualidade do produto ou da prestação do serviço, falta de recursos, falhas na entrega, incidentes dentro e fora do processo, questões de mercado que possam afetar negativamente o negócio da empresa, questões internas inesperadas, acidentes, perda de oportunidades de vendas e aumento de carteira, perda de oportunidades de ampliação de mercado, etc.

Devemos entender o negócio da empresa e tornar a qualidade sua principal ferramenta de gestão, para riscos, oportunidades, estratégias de negócio e suporte.

ISO 9001:2015 Benefícios para os Clientes

Entre os benefícios da certificação para o cliente intermediário ou até mesmo cliente final, podemos destacar os seguintes:

Maior confiança nos produtos da organização – empresas certificadas tem uma probabilidade muito maior de produzir produtos que atendam a necessidade dos clientes, uma vez que o foco do sistema de gestão da qualidade é o cliente e esse aspecto é percebido pelo cliente ao longo de sua relação com a empresa. A incidência de não conformidades nesses sistemas e continuamente menor ao longo do tempo, o que confere uma percepção de qualidade muito maior ao cliente em relação aos produtos.

Redução de preço – diante de todas as reduções possíveis de custos em processo, as empresas certificadas tem a possibilidade de transferir a melhoria nos custos par o preço final ao cliente.

Satisfação em relação ao produto adquirido – processos certificados tendem a resultar em produtos cada vez mais livres de defeito e dessa forma proporcionam maior satisfação ao cliente que vai usar esse produto para o consumo final ou vai utilizar o produto como parte de outro produto.

 

Melhor atendimento em caso de reclamações – um sistema de gestão da qualidade implementado possui processos de tratamento de reclamações de clientes de forma rápida, o que ajuda a melhorar a percepção do cliente em relação à qualidade no atendimento. O SGQ também ajuda a garantir que as reclamações do cliente serão devidamente registradas e tratadas internamente, de modo a melhorar o processo a partir do feedback do cliente.

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Certificação ISO 9001 - Benefícios para as Empresas

Entre os benefícios da implantação da NBR ISO 9001 para as organizações, podemos destacar:

Maior participação no mercado – Empresas certificadas tem um tratamento diferenciado nas relações com o mercado, quando a certificação não é requerida para um determinado tipo de fornecimento, ela funciona como um grande diferencial, isso confere uma maior participação no mercado para empresas certificadas em detrimento de outras não certificadas.

Maior satisfação dos clientes – Em empresas que fazem a gestão dos seus  processos conforme a NBR ISO 9001 a probabilidade de falhas cíclicas é bem menor, uma vez que o sistema de gestão da qualidade está focado em diminuir ou eliminar falhas sistemáticas e melhorar os processos continuamente. Isso por si só garante uma maior satisfação dos clientes de empresas certificadas. Mesmo quando algo sai errado e há uma reclamação de cliente ou uma não conformidade de processo, o sistema de gestão da qualidade ajuda a empregar as ferramentas certas para apresentar uma resposta imediata à reclamação e para tomar ações que impeçam novas ocorrências da mesma natureza.

Redução de custos – Esse benefício está ligado diretamente à melhoria contínua, pois quanto maior for a melhoria realmente conseguida no processo maior será a redução de custo que esse processo pode apresentar. Outro ponto de vista nesse caso é a redução de retrabalho e de refugo nos processos, o que garante à empresa uma redução substancial nos custos, além de eliminar custos com logística reversa e possíveis processos de recall.

Melhoria na produção – Esse aspecto está relacionado diretamente à redução de tempo de processo com a aplicação de padrões e procedimentos nos processos, o que deixa as atividades trabalhando com um fluxo certo. O que ajuda na melhoria da produção também é a mitigação de riscos de retrabalho.

Maior competitividade – Com a aplicação de processos certificados as organizações tem a possibilidade de reduzir o tempo de produção, mitigar riscos de processo, reduzir o custo com operações de retrabalho, reduzir o custo da logística do processo, reduzir o consumo de matéria prima e melhorar a gestão dos negócios. Com isso a empresa pode repassar parte dessa redução de custo para o cliente final, tornando o seu preço mais competitivo e tornando a empresa mais competitiva como um todo.

Maior lucro – Como o objetivo de toda a organização é ter lucro, apresentar dividendos aos seus acionistas e apresentar um resultado positivo no seu demonstrativo de resultados, a implementação de um sistema de gestão da qualidade ajuda a reduzir todos os custos que já mencionamos anteriormente, ajudar a melhorar a gestão do negócio, além de contribuir para o amadurecimento nas tomadas de decisão na empresa com base nos dados e indicadores, isso confere a empresa uma maior lucratividade em relação à empresas não certificadas.

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ISO 9001:2015 - Desafios para a Alta Gestão

A chegada da nova versão da ISO 9001 ao Brasil traz novos desafios para a alta gestão das organizações, ela convoca a gestão para a efetiva prática da qualidade em seus processos organizacionais. O conceito do Sistema de Gestão da Qualidade muitas vezes era visto pela gestão como uma entidade que funcionava a parte nos processos, ou como um processo distinto, responsável pela fiscalização, abertura de Não Conformidades (e muitas vezes o fechamento delas com tomada de ação independente) e a realização das reuniões para chamar a atenção das pessoas sobre esse ou aquele problema.

A própria estrutura da nova versão da Norma aproxima a alta gestão dos processos da organização, não há mais a figura de um Representante da Direção, para fazer a ligação da alta gestão com os assuntos da qualidade e os processos da empresa, simplesmente por que não há duas entidades que precisam ser ligadas, a organização deve funcionar integrada o tempo todo, a sinergia deve imperar entre áreas, departamentos, cargos, seções. Não há o que ligar, tudo deve estar ligado sempre.

A qualidade não é um processo, a qualidade está no processo da empresa, assim como todos os outros aspectos do negócio. Nos dias de hoje a qualidade do produto ou serviço não é mais diferencial e obrigação, a eficácia é um dever.

Não olhe a qualidade, seja a qualidade, pratique a qualidade!

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Six Sigma - Projeto de Melhoria

Os projetos de Six Sigma são projetos de melhoria aplicados em organizações que pretendem atingir elevados níveis de qualidade em seus produtos e serviços.

Em sua definição básica o Six Sigma é um medida do número de defeitos em um processo específico, por exemplo, um processo qualquer cujo objetivo é produzir uma determinada peça, sabe-se que esse processo produzirá peças muito semelhantes, mas nunca iguais.

Todos os processos apresentam variações, algumas controláveis e outras não, e são essas variações que determinam se uma peça apresentará um defeito ou não. 

No Six Sigma a problemática principal não são as peças com defeito de maneira geral, mas com as oportunidades de defeito que um determinado processo pode apresentar, ou seja nas possibilidades de defeito que as variáveis do processo podem ocasionar.

Nesse foco os projetos de Six Sigma buscam diminuir as oportunidades de defeito através do trabalho na redução das variações de um processo e assim controlar de maneira mais efetiva a possibilidade de um processo apresentar algum tipo de defeito, seja ele qual for.

A implementação de projetos de Melhoria Six Sigma  podem ser realizados por qualquer pessoa em qualquer nível da organização, mas algumas orientações e formações básicas são necessárias.

Para saber um pouco mais sobre esse assunto, visite os links abaixo e veja o material com orientações iniciais sobre Projetos de Melhoria Six Sigma:

Material para download  - Faça o download do material introdutório

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Controle de Qualidade em Serviços

Por Rudinei Andrioli - http://www.linkedin.com/pub/rudinei-andrioli

Por mais que se tente analisar os métodos de garantir a qualidade de um processo de maneiras distintas entre Sistema de Gestão e Controle da Qualidade, quase sempre acabamos por concluir que o controle não atinge o grau de melhoria desejado por apenas servir como um ponto de contenção de falhas, mas pouco ou nenhuma ação para evitar sua ocorrência futura. Ao passo que a gestão foca em administrar de forma sistêmica a qualidade de modo a evitar que a falha ocorra, mas quando a falha ocorre o sistema contribui pouco ou nada para a contenção antes que a falha afete o cliente final.

Se colocarmos mais um fator de análise nesse contexto? A qualidade aplicada ao serviço! Desse prisma o processo de controle da qualidade se torna um pouco mais complexo e altera a definição que muitos acreditam ser correta “controle da qualidade serve para evitar que a falha atinja o cliente”. Bom, algumas vezes, o fluxo de um processo de serviço tem várias interfaces com o cliente, isso quando não está 100% do tempo ligado ao cliente, assim sendo se torna ineficaz tentar ações de contenção, mais ainda assim o controlar a qualidade é necessário.

Em diversos núcleos de discussão em relação à qualidade há sempre quem defenda a aplicação de gestão da qualidade em detrimento do controle da qualidade, assim como os que julgam que a gestão da qualidade não é capaz de evitar o prejuízo no cliente e, portanto, o controle da qualidade é mais eficaz. Mas é no cenário citado acima como fica?

Em serviços na maior parte das vezes precisamos aliar gestão e controle e fazê-los trabalhar como um único método. O controle da qualidade tem de servir, além de tudo, como um medidor da eficácia do sistema de gestão, e este deve servir como atuador primário sobre os apontamento gerados pelo controle da qualidade.

No ano de 2014 trabalhamos em um projeto que ilustra bem a situação em questão. Realizamos a reimplantação de um sistema de gestão da qualidade (ISO 9001), que pelo fato de estar em um segundo ciclo de certificação, teve sua demanda (ou expectativa) aumentada pelo cliente, o que normalmente ocorre quando a empresa está comprometida com o sistema.

O fato é que mesmo com a revisão de todos os processos, documentos, realização das auditorias, realimentação do cliente, registros e treinamentos; a qualidade ainda não era entendida como um diferencial da empresa. Tudo corria bem, mas o cliente final não percebia o diferencial do processo de qualidade.

Tivemos então a ideia de aplicar técnicas de controle da qualidade dentro dos indicadores do sistema de gestão da qualidade: chamado de controle de cadeia de serviço. Controlando a qualidade em todas as fases do negócio e gerando indicadores para atuação dentro do sistema de gestão.

Assim o projeto foi implantado de modo a controlar:

• Relação comercial – requisitos de negócio, atendimento, comunicação, interface e informações para outras áreas;
• Operação – prazos de atendimento, cronograma de execução, comunicação com o cliente, documentação e instrução ao pessoal interno e interface com outras áreas;
• Recursos Humanos – Comportamento dos recursos humanos aplicados na execução de cada serviço;
• Áreas de apoio – acionamento e atendimento executado pelas áreas de apoio em cada serviço;
• Fiscal – controle de documentação legal emitida/recebida, critérios para aceitação de documentação fiscal e liberação fiscal do serviço;
• Financeiro – liberação de verbas operacionais, pontualidade no processo de faturamento e critério de recebimento de documentação operacional;
• Cliente – percepção do cliente em cada serviço executado;

Todos esses pontos são medidos diariamente, registrados e os desvios são tratados de forma imediata.

Os resultados do controle de qualidade são apresentados em reuniões gerenciais que ocorrem mensalmente, assim como o indicador geral de qualidade de serviço.

No geral isso exemplifica um projeto de agregação de valores entre controle e gestão, onde a gestão é medida por sua capacidade de impedir que falhas ocorram e o controle é medido por sua capacidade de gerar dados e impedir que a falha passe sem ser percebida.

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE NA AVIAÇÃO CIVIL BRASILEIRA

 Por Marcelo de Col Gomes Rezende - www.linkedin.com/in/marcelodecol

Resumo: Este artigo descreve a forma de gestão da qualidade na aviação civil brasileira, bem como contribuir para uma reflexão e oferecer novos ângulos de análise e tomada de decisão voltada para a melhoria.

1 Introdução

A aviação comercial brasileira experimenta expansão e crescimento da ordem de 12% ao ano desde 2007 destacou estudo do IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada) divulgado em 2010, a projeção do estudo aponta para um crescimento acelerado nos próximos 15 anos. Os números crescentes por transporte de passageiros e cargas afetam diretamente as estratégias das diversas empresas do setor aéreo, especialmente as companhias aéreas que possuem em seu dia-dia desafios de um setor bastante regulamentado e pouco lucrativo do ponto de vista do custo operacional face aos custos operacionais das companhias aéreas estrangeiras.

Uma destas estratégias é a Gestão da Qualidade, foco deste artigo. Essa estratégia deve envolver a organização de forma global, deste o atendimento inicial do cliente por meios virtuais como compra de passagens e check in eletrônico ou presenciais nas lojas e balcões de atendimento, passando por processos complexos de gerenciamento da manutenção, cadeia de suprimentos e operações de voos das frotas de aeronaves.

Este estudo científico apresenta um panorama do sistema de gestão da qualidade na indústria aeronáutica brasileira e pretende contribuir para uma reflexão abrangente, oferecendo novos ângulos de análise.

1.1 Revisões teóricas

Antes, porém, é importante apresentar o entendimento de autores, entidades e normas reconhecidas nas áreas da qualidade e aviação, relacionados aos conceitos básicos da qualidade.

1.1.1 Controle da Qualidade:

Para a ISO 9000 (2005), controle da qualidade é a parte da gestão da qualidade focada no atendimento dos requisitos da qualidade.

Segundo a American Society for Quality (ASQ), controle da qualidade é a técnica de observação e atividades utilizadas para cumprir os requerimentos da qualidade.

De acordo com KINNISON (2004), controle da qualidade é definido como um conjunto de atividades de inspeção, sendo: as inspeções das atividades de manutenção na aeronave, as inspeções de oficinas, as inspeções de recebimento de materiais, as inspeções de ensaios não destrutivos (END) e a execução de calibração de instrumentos, equipamentos e testes.

Já para o IATA Reference Manual for Audit Program – IRM (Julho 2014), controle da qualidade pode ser entendido como auditoria, inspeção ou teste das saídas de um processo, que pode ser um produto, um serviço ou uma função, para determinar a conformidade com desempenho técnico e ou padrões de qualidade. Atividades de controle da qualidade são tipicamente patrocinadas pelos gestores das áreas de operações, manutenção ou security que possuem responsabilidade direta em safety¹ e security² em suas respectivas áreas.

Controlar a qualidade significa atender a critérios específicos. Função está muito mais ligada as atividades de inspeção do que de auditoria, neste sentido há um alinhamento entre os conceitos apresentados por KINNISON (2004), ASQ e pela ISO 9000 (2005). De forma prática o controle da qualidade na aviação civil desdobra-se nas atividades descritas por KINNISON (2004).

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¹ Safety: Área responsável pelo desenvolvimento e aprimoramento das políticas de segurança operacional (também conhecida como segurança de voo)
² Security:Área responsável pelo desenvolvimento de políticas de segurança patrimonial e contra atos ilícitos

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1.1.2 Garantia da Qualidade:

Segundo a ISO 9000 (2005), garantia da qualidade é a parte da gestão da qualidade focada em prover confiança de que os requisitos da qualidade serão atendidos.

Para a American Society for Quality (ASQ), garantia da qualidade é definida como atividades planejadas e sistemáticas implementadas em um sistema da qualidade para que os requisitos da qualidade de um produto ou serviço sejam cumpridos.

Para KINNISON (2004), garantia da qualidade é definida como um conjunto de atividades que englobam a administração e o gerenciamento do setor de garantia da qualidade, as atividades do “CASS – Continuing Analysis and Surveillance System (Sistema de Vigilância e Análise Continuada), a condução das auditorias nas organizações de manutenção e engenharia, da manutenção dos registros técnicos e da ligação com a entidade reguladora e todas as áreas que englobam as organizações de manutenção e engenharia.

Segundo o IATA Reference Manual for Audit Program – IRM (Julho 2014) garantia da qualidade pode ser entendida como um processo formal e sistemático de auditorias e avaliações do sistema de gestão e as funções operacionais de um operador ou prestador para assegurar:

• Conformidade com a regulamentação e requerimentos internos;
• Satisfação de necessidades operacionais declaradas;
• Identificação de condições indesejáveis e áreas que necessitam de melhorias;
• Identificação de perigos.

Garantir a Qualidade está ligada a uma série de atividades que farão com que exista confiança no serviço ou produto, essa confiança é traduzida pela criação/atualização de procedimentos e melhoria de processos das áreas produtivas e outras áreas de suporte. As atividades descritas pelo modelo de KINNISON (2004) são atualmente realizadas na integra pela área da Garantia da Qualidade.

1.1.3 Gestão da Qualidade:

Para a ISO 9000 (2005), são atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade.

Segundo PALADINI (1998), é o conjunto de estratégias que, organizadamente desenvolvidas, visam produzir qualidade em processos, produtos e serviços.

De acordo com o IATA Reference Manual for Audit Program – IRM (Julho 2014), é o conjunto de atividades organizacionais, planos, políticas, procedimentos, processos, recursos, responsabilidades e de infraestrutura implementada para garantir que todas as atividades operacionais satisfaçam os requerimentos regulatórios e dos clientes. Um sistema de documentação controlado é utilizado para refletir os planos, políticas, procedimentos, processos, recursos, responsabilidades e a infraestrutura utilizada para alcançar a conformidade de forma consistente e contínua.

A Gestão da Qualidade tem em suas bases a ciência da administração PALADINI (1998), antes de ser uma atividade como descreve o IRM, deve ser entendida como um conjunto de estratégias.

2 A gestão da qualidade na aviação civil brasileira

Historicamente o setor aeronáutico brasileiro incorpora práticas e modelos dos setores aeronáuticos europeu e norte-americano, sendo a legislação brasileira uma adaptação principalmente da legislação norte americana, seguindo, portanto as tendências desta última. Existem certamente pontos específicos na legislação do setor desenvolvida pela Agência Nacional de Aviação Civil – ANAC, contudo a regulamentação Brasileira, Norte-americana ou Europeia não possuem uma abordagem sistêmica para a gestão da qualidade das organizações do setor.

É encontrada na gestão das empresas aéreas a área (Diretoria ou Gerência) da garantia da qualidade descrita por KINNISON (2004), mas, as atividades deste modelo são desenvolvidas apenas para a área de manutenção de aeronaves e cadeia de suprimentos aeronáuticos. Deste modo há um isolamento entre as áreas das organizações, não existindo políticas de integração entre outras áreas da empresa e suas estratégias para a gestão da qualidade corporativa.

A área responsável pela Garantia da Qualidade, frequentemente está ligada a alta administração das operações de manutenção. Também é de responsabilidade desta área a condução do programa denominado Sistema de Análise e Supervisão Continuada (SASC).

O SASC é preconizado pelo Regulamento Brasileiro de Aviação Civil (RBAC) 121.373 – Acompanhamento e Análise Continuada, descrito abaixo:

121.373 – ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE CONTINUADA

(a) Cada detentor de certificado deve estabelecer e manter um sistema de acompanhamento e análise continuada da execução e eficácia dos seus programas de inspeções e de manutenção, manutenção preventiva, modificações e reparos, visando corrigir discrepâncias ou deficiências desses programas. Tal sistema deve acompanhar a execução de todos os trabalhos em curso, sejam executados pelo próprio detentor de certificado, sejam executados sob contrato externo.

(b) Sempre que a ANAC julgar que em qualquer dos programas referidos no parágrafo (a) desta seção os procedimentos e padrões especificados não atendem aos requisitos deste regulamento, o detentor de certificado envolvido deve, após receber a notificação escrita da ANAC, fazer as modificações determinadas.

Como suporte ao requisito foi criada a Instrução Suplementar (IS) 120-079, que descreve aos operadores certificados conforme os RBAC 121 e RBAC 135 como devem implementar o SASC.

Um pouco antes da criação da IS120-79, a resolução n°18 da ANAC publicada em 20 de Março de 2008, obrigava as empresas que operam segundo o RBAC 121 e que executem operações de bandeira, ou seja, que realizam voos para fora do território nacional, deveriam constar e permanecer no programa IATA Operations Safaty Audits (IOSA) – Auditoria Internacional de Segurança Operacional da IATA, a partir de 01 de Janeiro de 2009.

Originalmente a IOSA foi iniciada em 2001 pela IATA (International Aviation Transportation Association), para satisfazer duas necessidades específicas da indústria aeronáutica:

• A diminuição das auditorias cruzadas das companhias aéreas que iniciariam acordos comercias de compartilhamento de voos (code share) e
• A manutenção dos altos níveis de segurança operacional.

A partir das premissas da IOSA e da resolução n°18 da ANAC as companhias aéreas brasileiras de bandeira implementaram o programa, que prevê auditorias bianuais de certificadoras acreditadas pela IATA.

Desta forma houve uma integração entre oito áreas operacionais das empresas. São elas: Alta Administração e Safety; Operações de Manutenção; Operações de Voo que englobam a Tripulação Técnica; Operações de Cabine que englobam a Tripulação Comercial; Despacho Operacional; Operações de Solo, Operações de Carga e Security.

Essa integração permitiu que todas as operações fossem planejadas de forma estratégica o que não ocorriam até então.

As companhias aéreas passaram a formar e sistematizar comissões que reúnem as oito áreas operacionais a intervalos planejados para discutir temas ligados a auditorias internas e auditorias de certificação das autoridades aeronáuticas e dos órgãos acreditados pela IATA e mais recentemente aos processos do Sistema de Gerenciamento da Segurança Operacional (SGSO) ou Safety Management System (SMS) preconizado pela ICAO (International Civil Aviation) Doc 9859 (ICAO Safety Management Manual (SMM). Apesar desta integração as áreas ligadas à percepção dos clientes, tratamento de reclamações e posterior realimentação estão fora do âmbito dessas comissões.

Para as demais empresas da indústria aeronáutica que para o foco deste artigo são as organizações de manutenção de aeronaves e produtos aeronáuticos, as políticas para os sistemas de gestão da qualidade e o gerenciamento da segurança operacional são pouco divulgadas e de difícil entendimento.

Em 08/01/2009 a ANAC emitiu um documento denominado, Programa Brasileiro para a Segurança Operacional da Aviação Civil (PSO-BR) esse programa associado com o Programa de Segurança Operacional Especifico da Agencia Nacional de Aviação Civil (PSOE – ANAC), trazem diretrizes para operadores e empresas de manutenção em produtos aeronáuticos, de como deveriam implementar o SGSO.

Em 05/03/2013 a ANAC emitiu a emenda 00 do RBAC 145 – Organizações de Manutenção de Produto Aeronáutico, este regulamento é a revisão do antigo RBHA 145 – Empresas de Manutenção Aeronáutica e um dos seus requisitos, o 145.214-I trata do SGSO para as organizações de manutenção, contudo até hoje não há um entendimento claro de que forma as organizações de manutenção de aeronaves e produtos aeronáuticos devem implementar tais requisitos.

Desta falta de entendimento sobre a implementação do SGSO (SMS) e outras estratégias ligadas a Gestão da Qualidade, Garantia da Qualidade e Controle da Qualidade fazem com que essas organizações tenham seu foco somente no atendimento aos requisitos regulamentares, não havendo espaço para a inovação e melhoria de processos levando a um ciclo vicioso e perverso de limitar-se as prescrições.

3 Conclusão

Não se espera que agências reguladoras provejam caminhos além daqueles prescritos na regulamentação. Isso ocorre em todos os tipos de mercado onde há regulação, sobre tudo no setor aéreo, que é extremamente regulado. Dessa forma as organizações limitam-se a cumprir requisitos, não havendo neste cenário espaço para melhoria e inovação.

Este é exatamente o paradigma que precisa ser quebrado, não é porque se está em um mercado extremamente regulado que não exista espaço para inovação e melhoria. É preciso que haja um esforço por parte da alta direção em entender o presente e pensar no futuro de suas organizações e não há outro caminho que leve a perenização de uma marca ou organização que não pelas mãos da qualidade, isso pode ser traduzido através da implementação de ferramentas conhecidas a várias décadas, esse trabalho deve ser iniciado por um bom Controle da Qualidade que deve entender quais são os requisitos a serem atendidos, também desdobrado no fato deste controle ser executado essencialmente por pessoas, estas devem entender seu papel que é um dos pilares da segurança de voo, mas sobretudo caminhar para a inovação na forma de se executar os processos.

Posteriormente estruturar a área da Garantia da Qualidade que tem por finalidade a criação e melhoria de procedimentos e processos das operações da organização.

Posteriormente a integração das áreas de Controle da Qualidade e da Garantia da Qualidade, é necessária a criação de uma área para Gestão da Qualidade, essa é um pouco mais complexa, pois atinge a empresa de forma global, entretanto é possível combina-la com a Garantia da Qualidade no modelo de KINNISON (2004).

Somente depois que essas três áreas estiverem trabalhando de forma harmoniosa pode-se pensar em implementar ferramentas como Lean, o Lean Seis Sigma, todavia nenhum modelo ou quebra de paradigma será bem sucedido se a alta direção não se engajar na causa desde o seu início ou até mesmo antes, que seja emanada da própria alta direção.

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Referências

AGÊNCIA NACIONAL DE AVIAÇÃO CIVIL – ANAC. Regulamento Brasileiro de Aviação Civil – RBAC 121 – Requisitos Operacionais: Operações Domésticas, de Bandeira e Suplementares, Resolução nº 146 , de 17 de março de 2010.

AGÊNCIA NACIONAL DE AVIAÇÃO CIVIL – ANAC. Regulamento Brasileiro de Aviação Civil – RBAC 145 – Organizações de Manutenção de Produtos Aeronáuticos, DOU 07 de Março 2014 Seção 1, página 3 e 4

AGÊNCIA NACIONAL DE AVIAÇÃO CIVIL – ANAC. Instrução Suplementar – IS120-079 – Sistema de Análise e Supervisão Continuada, DOU n° 118, S/1, p.11 de 24 de Junho 2009.

AGÊNCIA NACIONAL DE AVIAÇÃO CIVIL – ANAC. Programa Brasileiro para a Segurança Operacional da Aviação Civil – PSO-BR, 2009

AGÊNCIA NACIONAL DE AVIAÇÃO CIVIL – ANAC. Programa de Segurança Operacional Específico da Agência Nacional de Aviação Civil – PSOE-ANAC, 2009

AGÊNCIA NACIONAL DE AVIAÇÃO CIVIL – ANAC. Resolução n° 18, 19 de Março de 2008

AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY – ASQ. Basic Concepts http://asq.org/learn-about-quality/quality-assurance-quality-control/overview/overview.html, acessado em 18/06/2014

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO 9000:2005: Sistema de gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2006.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO 9001:2008: Sistema de gestão da qualidade:requisitos. Rio de Janeiro, 2008.

INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA – IPEA Panorama e Perspectivas para o Transporte Aéreo no Brasil e no Mundo. Distrito Federal, 2010.

INTERNATIONAL AIR TRANSPORT ASSOCIATION – IATA. IATA Reference Manual for Audit Program – IRM, 5° Edição, Montreal 2014.

INTERNATIONAL CIVIL AVIATION ORGANIZATION – ICAO. Doc 9859 Safety Management Manual – SMM, Montreal 3° Edição, 2013.

[4] KINNISON, H. A. Aviation Maintenance Management New York: McGraw-Hill Companies, Inc 2004.

PALADINI, E.P. As Bases Históricas da Gestão da Qualidade: A Abordagem Clássica da Administração e seu Impacto na Moderna Gestão da Qualidade: Gestão & Produção v.5, n3, p. 168-186, Dezembro 1998.